meeting a very succesfull manager and discovering that success is based on humble commitment to listen to customers.
By Paolo Pietrogrande, appunti di viaggio, Luglio 1998
300 milioni di dollari di fatturato, 45 di margine operativo, 6000 dipendenti, 180 ristoranti di proprieta’, il 20% dei quali incluse anche le mura, 300,000 pasti serviti al giorno, due stabilimenti di food processing in Cina.
120 milioni di pasti all’anno significa che ciascun abitante di Hong Kong mangia 20 volte l’anno in uno dei ristoranti di Sunny.
Ci sono quattro marchi. Si pranza con 30 HK$ (6-7000 lire) a Cafè Coral, cinese, con 40-50 HK$ a Spaghetti House, con 60 HK$ a Bravo, con musica e arredamento più ricercato. Poi ci sono le mense aziendali, gli ospedali, il catering alle scuole.
Sulle lavagne, in ufficio, formule matematiche: come tagliare le costolette di maiale in modo che abbiano lo stesso peso e la stessa “occupazione nel piatto” (la costola varia in spessore dal centro verso l’esterno, ma tutti i clienti sono uguali).
I piatti del menù sono tutte combinazioni degli stessi ingredienti. Bisogna sostituirli per rinnovare il prodotto, ma mai tutti assieme, altrimenti si perdono clienti fedeli.
Nemmeno sostituire un prodotto per volta, altrimenti i clienti non se ne accorgono. I prodotti vanno studiati, introdotti per prova, analizzata la clientela…
Sunny passa settimane a fare la fila con i clienti, va a mangiare dai concorrenti, attacca bottone con le donne delle pulizie. Più di metà del suo tempo a vedere il suo mercato, ad ascoltare gli shop manager.
Due grandi concorrenti lo interessano poco: a Hong Kong ci sono 9000 ristorantini privati. Quelli sono i suoi concorrenti: i padroncini servono al tavolo, vedono i clienti, capiscono, reagiscono. Sono i più flessibili.
Sunny non è legato ad uno shop: se una zona va male meglio chiudere e aprire da un’altra parte.
Rischiare nuovi prodotti, nuovi marchi. Può andare male finanziariamente, ma si impara, si conosce il mercato, ci si prepara ad una nuova sfida.
L’importante è capitalizzare l’esperienza.
Bisogna anche guidare il cambiamento ogni tanto. Ripensare il business.
In Cina, quella vera, quella grande con un miliardo e passa di abitanti, si possono avere 20 pasti con lo stipendio mensile medio, a Hong Kong 450: ecco perchè in Cina non è ancora il momento; lì bisogna produrre prosciutto, venderlo ai ristoranti, esportare. A Hong Kong si può vendere al pubblico.
Imparare dagli altri. La curiosità di come si è organizzata Marriott, la catena Big Boy, McDonalds. Visitarli.
Il training del personale è viaggiare, visitare società di catering, alberghi, fabbriche di prodotti alimentari… Osservare per stimolare nuove idee.
In un’aquisizione è importante valutare i rischi, non fare modelli economici.
Le misure del business che contano: customer satisfaction e product cost.. Il resto sono conseguenze, ma se peggiorano queste due, allora si che ci sono problemi.
Product cost non è ridurre al minimo i costi, ma avere i processi più efficienti, valorizzare al massimo le materie prime che si e’ scelto di usare, e acqistare nel modo piu’ competitivo
possibile: pomodori dalla Cina, carne dall’Australia, olio di oliva dalla Grecia…
Una lezione di business management si puo’ avere anche facendo colazione da McDonalds
paolo pietrogrande, Luglio 1998
nota dell’autore: a Ottobre 2011 Cafe de Coral val in borsa 10 miliardi di HK$ (950 milioni di euro), il modello di business è definito “quick service restaurants” (QSR), fast casual dining, institutional catering and specialty restaurant chains, ha 577 ristoranti (159 in Nord America) e include marchi come Spaghetti House, Bravo le Cafe, Super Super Congee and Noodles, Bistro M e Ah Yee Leng Tong. Lo Hoi Kwong (il mio amico Sunny) dichiara di percepire come stipendio annuale 10 milioni di dollari HK (900 mila euro) e continua a visitare i ristoranti dei suoi concorrenti, ogni giorno.
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